|  |  |  | | | | | Edunomia | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 
El post de Social Media Today titulat The Aggregated Twitter Account m’ha agradat força, ja que va més enllà de l’habitual consideració de twitter com a xarxa social i d’eina de màrketing: es fixa en la utilitat de twitter com a eina d’agregació de contingut, i per tant de curació d’informació. Per exemple, a la UdG piulem les notícies que trobem a la premsa sobre turisme amb el hashtag #pmtourism, que després permet reutilitzar les piulades de diferents comptes per agregar el contingut, gestionar la rellevància, repiular-lo, etc. En tot cas, twitter es pot fer servir perfectament com a eina de descoberta d’informació: Many users are employing Twitter as an information discovery tool, and many journalists are adopting the micro-blogging site for content aggregation. Such utilization lends itself to best practice. The following describes a method for structuring an aggregated Twitter account. El post de SMT diu també que The purpose of aggregation in this case is for data mining with the result of developing business intelligence for an informational advantage. The end result will be an enhanced ROI for Twitter use. Linking to articles that are on point will yield the optimized denouement. This will provide an easily accessible reference point when needed by all concerned associates, thus reducing the time allotment needed for investigation and analysis. Fins i tot parla d’erudicó: Twitter accounts used for erudition that is apposite to a pre-defined representation can be a boon not only for firm personnel utilizing the aforementioned Twitter feed, but contribute to the general knowledge base as well. In this way, users experience a win-win scenario, with advantage experienced by all. En tot cas, cadascú pot fer servir twitter com li sembli millor, i pot fer-ho amb el seu propi nom/cognom o amb diferents comptes individuals, grupals o corporatius. Una cosa que nos sembla que Google+ tingui ganes de permetre, al menys de moment. Imatge: un agregat molecular de molècules d’interès biològic… http://www.tu-braunschweig.de/pci/forschung/theorie | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 
Dimecres parlava en aquest blog de les noves funcions i de les noves característiques que potser haurien de tenir els professors universitaris. M’agradaria avui referir-me a una entrada de fa pocs dies, també de l’Inside Higher Ed., que comentava la tasca d’alguns professors que han anat esdevenint administradors, o sigui una espècie de funció més relacionada amb el que es podria anomenar “senior management”: Working with Academics Who Have Migrated to Campus Tech Administration. Aquesta entrada vol mostrar al personal tècnic informàtic de les universitats les diferències que aporten el professors-investigadors que esdevenen tècnics o managers en aquest camp: 5 Tips for Campus Technology Professionals Who Work with Academically Trained Educational Technology Administrators: No és que hi estigui en acord o en desacord, sinó que crec que són cinc qualitats que tene (o tenim) els professors-investigadors. Com diu un dels comentaris, A lot of what you say here rings true for academics in management generally, as well as specifically in tech-related fields. o com diu un altre This is an excellent article that can be applied to many different administrative areas within a university. In my own area of international program administration, academics who move into this role have a harder time in handling the daily grind of paperwork, the multiple bosses one has in offices that interface across campus, and the multitude of required and daily administrative decisions. In addition, academics are used to working towards recognition within their disciplines/academy as part of the tenure process. Rewards for good administration rarely come from external sources. No ton són pas flors i violes, però aquesta entrada de l’IHE proporciona un punt de vista diferent del paper del professorat-investigador. Imatge: http://deq.state.wy.us/admin/ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 
Una cosa és el que volem ser, i una altra el que els altres creuen que som. Una prova n’és aquest menú d’un restaurant del Rosselló que ser serveix aquests dies d’agost: “L’assiette catalane”: Boquerones, chipirones, Serrano, Mancheggo, escalivade et pan Tomaquet. Tothom té llibertat de dir com vulgui als plats que serveix, i segurament que no hi ha cap mala intenció al darrere. Per això és més preocupant encara que això sigui un “plat català”. Sort que, afortunadament, hi ha “pan Tomaquet”! La traducció en anglès és molt interessant: baked squids (baked?), Mancheggo (doble g), Marinated vegetables (marinats?). Com he dit d’altres vegades, en temes de reputació, una cosa és com som, una altra com voldríem ser, una altra com creiem que ens veuen, una altra com ens veuen, i una darrera com creiem que ens veuen. M’ha fet gràcia també aquest títol per a un altre menú: “El menu aixurit”. Encara que no estigui escrit de forma normativa “eixerit”, potser és una mica menys frapant i colpidor. I pel preu deu ser realment “eixorit”, com es diu realment en lloc de l’adjectiu normatiu. 
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 
A vegades he parlat en aquest blog de les funcions que tindria un nou tipus de professor. un professor que aprofités totes les eines de la web 2.0 i que també fe més que no pas només docència i recerca, sinó que tingués un important component de servei, en general dins d’un model de governança evolucionat. Per això m’ha semblat interessant l’entrada de l’Inside Higher Educationt titulada The Skill Set We Need on comenta la manca de formació del professorat per tal d’impulsar estratègicamet la posició del seu grup de recerca o departament: The economic crisis has also exposed a deeper problem — namely that faculty often lack the skills that are necessary to help us improve the position of our departments and colleges and lay the groundwork for growth in the years to come. Economists refer to such a situation as a skills gap – the areas of the economy that will experience the most growth in coming years (such as biotechnology) are those that require skill sets that the labor market does not provide in sufficient number. For faculty members today, preparing for the departments and programs of tomorrow requires skills that are not commonly taught in graduate programs and for which administrations don't provide incentives. Building stronger programs means higher enrollments and more money. How one does this, however, involves mastering skills for which there is little training and no guidance. Ja no es tracta només de cobrir una jubilació, sinó de mirar on és més necessària estratègicament. No es tracta ja de mantenir la plantilla d’un departament, sinó de mirar on són més interessants estratègicament els recursos disponibles: The days of universities blindly signing off on faculty lines, even in the case of replacements following retirements, are over. The challenge will be to justify why a line is necessary. With scarce resources and nearly infinite demands, administrators are hard-pressed to justify why some departments should receive additional resources and others should not. A strategy for selling new lines is to use them to create synergies between academic units. Positions involving multiple departments can create faculty that complement each other rather than duplicate each other. Even within programs, faculty will need to justify how an additional line addresses a need in the curriculum. We think about curriculums as integrated wholes: in the coming years we will need to better sell how those proposed hires fosters that integration. Aquesta entrada doncs reflexiona sobre la necessitat de noves places que adrecin temes com la interdisciplinarietat o curriculums integrats. Jo més aviat hi afegiria: places que permetin fer coses diferents, i que no repeteixin el que ja existeix. A nivell departamental, és fàcil: Faculty members should review the university strategic plan for insights on how to better align their departments’ needs with those of the university. Across departments, there are commonalities that can be used to position departments for future growth – statistics and research methods, for example, is taught at many universities at the graduate and undergraduate levels in psychology, sociology and political science. At some universities, we would also add public policy and international affairs to this list. While there are important differences in the subject matter, each class uses a statistics text and software. A cluster hire on social science research methods could solve some problems across these units and create additional synergies. Within departments, it is essential to think about the tradeoff between specialists and generalists. While many faculty would like to have another person in their exact same subfield, it might be more suitable for a department to hire a generalist to cover large intro classes if the present faculty members are unwilling to cover them. Es parla d’alineació de l’estratègia departament i de la universitat! I es parla també de professorat-investigador generalista i especialista. No em desagrada pas, aquesta idea. És una mica el mateix que passa amb la recerca de la descoberta i la recerca de la integració, que ja he comentat alguna vegada en aquest blog. En tot cas, el que cal és transparència i mètriques (complicat, per cert, això segon!) The final barrier for faculty seeking to build stronger programs is transparency and benchmarking. Faced with pressures from state legislators, faculty need to be more open about what they do than ever before Val la pena reflexionar sobre el que diu aquesta entrada de l’IHE. Encara que no s’hi estigui totalment d’acord, o que correspongui al sistema americà, hi podem aprendre coses interessants i veure-hi algunes claus de futur. Imatge: http://www.samplestuff.com/2011/04/23/earn-extra-money-by-marketing-your-skills/ | | | | | | | | | |  | |  | |  |
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada